Google se fundó un 4 de septiembre, pero celebra otro día

Hoy, 4 de septiembre, se cumplen años de la constitución de Google Inc. Y es una efeméride tramposa, porque alrededor del cumpleaños de Google conviven tres fechas:

• 15 de septiembre de 1997: se registra el dominio google.com.
• 4 de septiembre de 1998: se constituye formalmente la sociedad.
• 27 de septiembre: la fecha que la empresa acabó adoptando para celebrar su aniversario, después de haber usado otras a lo largo de los años.

Ese tercer punto tiene más historia de la que parece: Google ha felicitado su propio cumpleaños el 7, el 8, el 26 y el 27 de septiembre, y al menos desde 2006 se ha asentado en el 27. La propia empresa lo zanjó en su día diciendo que la fecha «se ha ido moviendo con los años, según cuándo a la gente le apetece tarta». Ninguna de las tres fechas es falsa; responden a hitos distintos del mismo proceso. Lo llamativo es que la fecha que celebra no coincide ni con el registro del dominio ni con la constitución de la sociedad.

El motivo de la constitución es una anécdota estupenda, y la cuenta la propia historia oficial de Google: en agosto de 1998, Andy Bechtolsheim —cofundador de Sun— extendió un cheque de 100.000 dólares a nombre de «Google Inc.», una entidad que en ese momento no existía. No se podía cobrar. Hubo que fundar la empresa para poder ingresarlo.

La primera oficina fue el garaje de Susan Wojcicki en Menlo Park, alquilado por 1.700 dólares al mes.

El primer servidor de producción de Google, conservado en el Computer History Museum. Foto: Takuya Oikawa, CC BY-SA 2.0; imagen recortada y disponible bajo la misma licencia.

Primera lección, la barata: los datos no traen su definición de fábrica

Tres fechas, todas correctas, todas citables, todas distintas. La constitución del 4 de septiembre es un dato canónico: consta en un registro y no admite discusión. Lo que no viene dado por la realidad es cuál de los tres hitos merece llamarse «cumpleaños». Eso hay que decidirlo, y esa decisión no está en los datos.

Y esto pasa constantemente en el trabajo con datos:

• ¿La fecha de un pedido es cuando el cliente pulsa el botón, cuando se cobra o cuando se confirma el stock?
• ¿Un usuario está «activo» si ha entrado, si ha hecho algo o si ha vuelto?
• ¿Una incidencia se cierra cuando se despliega el arreglo o cuando el cliente confirma que va bien?

Cada definición produce un informe distinto, y los tres pueden ser internamente correctos. En mi experiencia, cuando dos departamentos discuten sobre una cifra durante media hora, casi nunca están en desacuerdo sobre la realidad: están usando la misma palabra para dos definiciones distintas y ninguno de los dos la ha escrito nunca.

La solución es aburrida y funciona: un glosario. Un documento con la definición exacta de los diez o quince términos que aparecen en los informes de tu empresa. No es burocracia; es la diferencia entre discutir de datos y discutir de vocabulario.

Segunda lección: PageRank medía lo que no controlabas directamente

Lo que Google traía de nuevo no era la velocidad ni la portada limpia. Era la señal.

Muchos buscadores de la época dependían sobre todo de señales internas del documento: cuántas veces aparecía el término, si estaba en el título, qué palabras clave declaraba la página. Todo eso lo escribe el dueño de la página. Es una declaración, y era fácil de controlar desde dentro.

PageRank no inventó el análisis de enlaces —hubo antecedentes, como Hyper Search o RankDex—, pero lo puso en el centro y lo convirtió en una medida recursiva: un enlace contaba más si procedía de una página que a su vez recibía enlaces importantes. Es la parte que el IEEE destaca al reconocerlo como hito histórico de la ingeniería. No miraba solo cuántos hablaban de ti, sino quiénes eran esos que hablaban. La idea venía prestada del mundo académico, donde las citas se utilizan como señal de la influencia de un artículo.

La diferencia práctica era enorme: las señales internas las controlaba directamente el dueño de la página; conseguir enlaces valiosos de terceros era mucho más difícil de fabricar. Y las señales que el interesado no controla suelen ser mejores, mientras siga sin controlarlas.

Por cierto, Larry Page y Sergey Brin intentaron vender la tecnología a Excite, uno de los grandes portales y buscadores del momento. Las versiones difieren sobre el precio —se habla de un millón de dólares y de una rebaja posterior—, pero coinciden en el desenlace: Excite dijo que no. Su consejero delegado, George Bell, lo ha contado él mismo: el problema no fue tanto el precio como que Page exigía arrancar el buscador de Excite y sustituirlo por el suyo, y a Bell las pruebas comparadas no le parecieron lo bastante distintas para justificar ese destrozo. Probablemente, una de las decisiones de compra que peor han envejecido en la historia del sector.

Y la tercera, la incómoda: en cuanto lo mides, se rompe

Aquí es donde la historia deja de ser bonita.

En el momento en que se supo cuánto influían los enlaces entrantes en la posición, esos enlaces empezaron a medir peor. No dejaron de servir de golpe, pero perdieron buena parte de su limpieza: aparecieron las granjas de enlaces, los intercambios, la compraventa, los directorios creados exclusivamente para enlazar y los comentarios de blog inundados de URLs, y apareció toda una industria dedicada a fabricar artificialmente esa señal. Google no la tiró a la basura: la combinó con controles antispam, con penalizaciones y con decenas de señales más. Lo que se acabó fue que bastara por sí sola.

Tiene nombre. Se llama ley de Goodhart: cuando una medida se convierte en objetivo, deja de ser una buena medida.

No es un problema de internet. Es un problema de organizaciones, y lo has visto en tu trabajo:

• Se mide el número de tickets cerrados. Aparecen tickets pequeños cerrados a toda prisa y desaparece el que se tarda tres días en resolver bien.
• Se mide la cobertura de tests. Sube al 90 % con tests que ejecutan código sin comprobar nada.
• Se mide el tiempo de respuesta del soporte. El primer mensaje pasa a ser «hola, lo estamos mirando», enviado en cuarenta segundos y seguido de tres días de silencio.
• Se mide la velocidad del equipo en puntos de historia. Los puntos de historia engordan solos, misteriosamente, trimestre a trimestre.

No hace falta que haya mala fe. Basta con gente razonable optimizando lo que se le pide que optimice. La métrica no se limita a describir el trabajo: también lo reconfigura.

Y de ahí sale, por cierto, buena parte del inventario de funcionalidades que nadie usa: cuando el indicador es «cosas entregadas», el presupuesto de complejidad se gasta solo.

Qué se puede hacer con eso

No hay solución limpia, pero hay tres mitigaciones que funcionan bastante:

1. Métricas por pares que tiran en direcciones opuestas. Velocidad de entrega junto a incidencias en producción. Tiempo de respuesta junto a resoluciones en el primer contacto. Una métrica aislada suele ser más fácil de optimizar a costa de lo que no mide; dos en tensión hacen mucho más visible el desplazamiento.
2. Revisar periódicamente qué comportamiento está provocando la métrica. No la cambies por antigüedad —rotar indicadores por costumbre destruye las series históricas y a veces solo traslada el juego a otro sitio—: cámbiala cuando deje de representar el objetivo, cuando aparezcan atajos o cuando empiece a desplazar trabajo valioso que no cuenta.
3. Separar la métrica que informa de la métrica que evalúa. En cuanto un número afecta a sueldos, objetivos o prestigio, deja de ser una observación neutral. Puede seguir informando, pero ya necesita contexto, contrapesos y revisión cualitativa. Lo que no debería es decidir él solo una evaluación.

Y un aviso general: lo mismo que hicieron las granjas de enlaces con la web lo está haciendo ahora la generación automática de contenido a escala. La señal que hoy parece limpia —que alguien se moleste en escribir algo— también tenía un coste que la protegía, y ese coste ha bajado a casi cero. Ya escribí sobre lo que eso está haciendo con el tráfico de las webs.

Feliz aniversario

Tres cosas para hoy:

1. Escribe la definición exacta de las tres métricas que más citas. Con el WHERE incluido. Enséñasela a alguien de otro departamento y observa la cara.
2. Coge tu métrica principal y dedica cinco minutos a pensar cómo la falsearías si tu sueldo dependiera de ella. La respuesta que se te ocurra ya se le ha ocurrido a alguien.
3. Búscale un contrapeso. Ninguna métrica debería viajar sola.

(Y si alguna vez te extienden un cheque a nombre de una empresa que aún no existe, ya sabes cuál es el siguiente paso.)